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カフェイン抜きのコーヒー

日々読んだ本の書評をしていくブログです

『ピクサー流 創造する力』 by エド・キャットムル

トイストーリー』、『バグズライフ』、『モンスターズインク』、『トイストーリー2』、『ファインディングニモ』、『トイストーリー3』、誰しもが知っているヒット映画。これを生み出しているのがピクサーという会社だ。

 

ピクサーという会社名を聞いた人は多いだろうが、会社自体を知っている人はあまり多くはないだろう。スティーブジョブスが出資していたということも知らない人は多いのではないだろうか。実は、ピクサーは当時のディズニー(今も大御所だが)をおさえてコンピューターアニメーションの映画を作った先駆けの会社であり、とてもスタートアップ的な風土を持った企業である。

 

なぜこのようなヒット作を生み出し続けてこれたのか。この本にはヒット作を生み出し続けるピクサーの軌跡が描かれている。なぜ「創造性」が必要なのか、それをどう生み出していくかということから、どうやって社員のモチベーションを上げていくかなど様々なことが書かれているが、その中から偶発性に関して抜粋して説明をしようと思う。

 

仕事をしていくうえで意識をしなければいけないことが2種類ある。

それが、 「変化」と「偶発性」だ。

 

「変化」が起こるのは怖い。不安になる。

人は一度マスターしたものに関しては欠陥を感じなくなってしまう。そういった態度が結果として、「創造する衝動」の欠如につながる。

 

一方「偶発性」はどうであろうか。

エド・キャットムルは偶発性をこう表現する。

 

インド人はインド初のゴルフ場「ロイヤル・カルカッタ」を建設しようとしてある問題に気付いた。白い小さなボールに興味を惹かれた土着のサルたちが、木からさっさと降りてきてフェアウェイに入り、ボールをつかんで持ち去ってしまう。それは困ったということでフェンスを建てたがサルはそれをよじ登り越えてしまう。捕獲してほかの場所に移そうとしたが、すぐに戻ってくる。大きな音を出して脅かそうとした。打つ手打つ手が失敗に終わった。最後にたどり着いた解決策は、ゲームの新ルールだった。「サルがボールを落としたところから打つこと p.210

 

人間はパターンを脳に記憶することはできるが、偶発性を予測することはできない。

しかし、そもそも偶然と能力を区別すること自体が難しいのではないだろうか。会社に早く着けたのは早起きをし、事前に計画をしたからだろうか、それともたまたま間が良かっただけだからだろうか。 ほとんどの人が迷わず前者だと答える。

 

つまり、人は過去から学ぼうとして自分の過去の経験に基づくパターンを形成する。 会社がうまくいっているときはリーダーが抜け目のない決断を下したものと考えがちで、偶然や運を一切考慮しない。

 

いつも物事を単純化しがちなのだ。人々は未知の出来事に対して脅威と感じすぎであるし、未知の出来事を受け入れられないからこそ創造性が硬直してしまう。

 

では、どのようにこの偶発性と向き合えばいいのであろうか。

 

それにはまず不確実性を予測可能にする数学的モデルから考える必要がある。

不確実性を予測するにはどのような数学的モデルがあるだろうか。

 

まずは線形性だ。

これは、物事は同じ道筋をたどるか、予測可能な形で繰り返すという概念だ。例えば1日、1年のリズムや太陽の昇り沈みの周期的リズムのことを指す。

 

これはわかりやすいし予測がしやすい。

 

次によく使う数学的概念は正規分布だ。

これは学校の成績のように5段階評価なら5や4の人、1や2の人は少なく、平均的な3の人が多いといったことだ。グラフにすると釣鐘型となる。

 

これも反復的な行動に基づくものであり、正規分布を知らない人でも直感的にイメージできるものではないだろうか。

 

ここまでは我々が日々、何かのパターンを予測する時に使用している数学的概念である。

 

しかし、これでは偶発性を説明することができない。 なぜなら偶発性という不規則性は上記二つの数学モデルとは馴染み合わないからだ。

ここでエド・キャットムルは3つ目の数学的概念を持ち出す。

 

それが確率過程の自己相似性だ。自己相似性とはパターンを拡大縮小しても元と同じように見える現象のことを指す。例えば株式市場の変動や地震活動、降雨などあらゆるものにまで適用されている。

 

これを偶発性に当てはめた時、どのように作用するのであろうか。

人は、生活の中で毎日何百もの問題に直面する。しかし、その大部分は問題とは呼び難い。小さい問題としては靴の片一方がソファーの下に入り込んだ、冷蔵庫内の電球が飛んだということから大きな問題は戦争、伝染病、テロなどだ。

 

我々は、この小さな問題と大きな問題が根本的に異なると捉えてしまう。そうするとどうなるか。大きな問題ばかりを対処をし始め、小さな問題には目もくれなくなるのだ。

 

しかし、小さな問題と大きな問題の構造は同じである。どちらも予期せず起こるし、どちらも誰の責任でもない。

 

これはものすごく重要なことである。

 

仕事をしているとそうだが、大きな問題を一大事だと思いがちだ。そういう時は会社全体がパニックになり、次に起こることはお互いの責任のなすりつけ合いになる。

 

予期せぬ問題には予期せぬ対応が必要だし、入念に計画をしても未然に防ぐことができないのなら社員一人一人が問題を深刻に捉え、解決する自信を持つことが必要なのだ。

 

我々は偶発性を恐れている。常にコントロールしようとしている。だから大きな問題を想定外の問題とし、小さな問題を想定内の問題として明確なラインを引きたがる。

それぞれに違うアプローチが必要だと思い込んでしまうのだ。

 

しかし、現実はそうではない。大きな問題が常に優先順位が高いとは限らない。小さな問題が深刻な問題につながることもあるのだ。

 

これは仕事をしている人ならきっと誰もが経験していることだろう。

有名なのはヒヤリハットだ。

「重大事故の陰に29倍の軽度事故と、300倍のニアミスが存在する」

 

この無数にある小さな問題を潰し、ヒヤリハットをなくしていくには業務に関わる全ての社員が問題を対処する必要がある。むしろその問題を対処する権限を与えるべきなのだ。

 

それが問題の構造に適した対処構造を作ることだとエド・キャットムルは教えてくれている。